PMO de transformation Finance & IT :
Structurer la gouvernance d’un programme post-fusion
Les programmes de transformation post-fusion présentent des défis structurels récurrents : hétérogénéité des pratiques, organisationnelle, coexistence de systèmes informatiques, niveaux de maturité sur la capacité de l’entreprise à piloter et exécuter une transformation de manière cohérente et durable (couvrant la gouvernance, les processus, le pilotage de l’exécution, la gestion des SI, ainsi que l’alignement des parties prenantes, etc.), variables selon les pays et multiplication des parties prenantes. Dans ce type de contexte, la complexité ne réside pas uniquement dans les choix technologiques mais surtout dans la capacité à piloter l’exécution du plan de transformation de manière cohérente, durable et transverse.
Comment construire un modèle de fusion
Par exemple, à la suite de la fusion entre ALD Automotive et LeasePlan, Ayvens (Société Générale) a engagé un vaste programme de transformation Finance & IT visant à harmoniser ses systèmes financiers, ses processus et sa gouvernance.
L’un des chantiers structurants de ce programme consistait à harmoniser les systèmes financiers à l’échelle internationale via le déploiement d’un ERP financier unique, SunSystems, (éditeur Infor) destiné à remplacer les différents ERP locaux.
Sans un cadre de gouvernance commun et un pilotage transverse robuste, les risques identifiés étaient majeurs : perte de visibilité pour les instances dirigeantes, difficultés d’arbitrage, dépendances inter-équipes mal maîtrisées et fragilisation des trajectoires de déploiement à l’échelle du programme.
L’intervention a consisté à structurer et opérer une gouvernance PMO transverse, jouant un rôle de point de coordination central entre l’ensemble des équipes du programme.
Cette approche s’est traduite par :
- La mise en place et l’animation de rituels de pilotage structurés (comités projet, comités de pilotage, points hebdomadaires), avec un niveau d’information adapté aux instances exécutives,
- La définition d’un cadre de pilotage commun partagé entre les équipes Finance, IT et les pays (jalons clés, indicateurs de performance, reporting standardisé),
- La construction d’une roadmap consolidée de migration ERP offrant une vision globale et cohérente de l’avancement du programme,
- La coordination des déploiements pays menés en parallèle avec une attention particulière portée aux dépendances inter-équipes et inter-systèmes,
- La production de reportings exécutifs clairs et fiables facilitant la prise de décision et les arbitrages.
L’objectif a été de sécuriser l’exécution du programme tout en apportant de la lisibilité et de la fluidité dans un environnement complexe et fortement transverse.
Processus et ressources du PMO
Dans cette mission, j’ai occupé un rôle de PMO de transformation pleinement positionnée à l’interface entre les équipes Finance, IT et métiers. Mon intervention ne s’est pas limitée à l’application d’outils ou de méthodes de pilotage ; elle a surtout reposé sur ma capacité à comprendre les enjeux spécifiques de chaque partie prenante et à créer les conditions d’un pilotage collectif efficace.
Concrètement, j’ai structuré une gouvernance adaptée à un contexte international et multi-pays, en tenant compte des niveaux de maturité et des contraintes locales. J’ai travaillé à aligner des acteurs aux priorités parfois divergentes, en apportant de la clarté sur les objectifs, les responsabilités et les jalons clés.
Un autre volet central de mon rôle a consisté à fiabiliser l’information remontée aux décideurs. En produisant des reportings lisibles, synthétiques et orientés décision, j’ai contribué à sécuriser les arbitrages et à renforcer la capacité du management à piloter le programme dans la durée.
Enfin, j’ai accompagné le changement avec une attention particulière portée à l’équilibre entre structuration et agilité. L’objectif n’était pas de rigidifier les organisations locales, mais de leur fournir un cadre commun suffisamment robuste pour sécuriser la transformation, tout en restant adaptable aux réalités du terrain.
Mon expérience sur des transformations Finance & IT de grande ampleur m’a confirmé une conviction forte : ces programmes ne peuvent aboutir sans un pilotage transverse solide, structuré et incarné.
Dans des environnements complexes et multi-acteurs, la clarté de la gouvernance et la fiabilité de l’information sont des conditions indispensables à la réussite.
Je suis convaincue que le rôle du PMO dépasse largement le simple suivi des plannings ou des livrables. Il constitue un levier stratégique de sécurisation des trajectoires de transformation, garant de la cohérence globale du programme et de la capacité du management à décider sur la base d’une information fiable, lisible et partagée.
Dans mes missions, j’attache autant d’importance à la qualité de la gouvernance mise en place qu’aux choix technologiques réalisés. Un outil, aussi performant soit-il, ne crée pas de valeur sans un cadre de pilotage clair et des modes de fonctionnement alignés.
C’est cette vision du PMO, à la fois structurante et facilitatrice que je m’efforce d’incarner et de mettre au service des programmes de transformation que j’accompagne.
Auteure : Leila Agrama, Consultante PMO chez Kantor Partners